LAS GENERACIONES:
LA CLAVE DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

La época en la que un individuo nace influye significativamente en sus creencias, comportamientos y actitudes. Generalmente, con la intención de analizar las distintas percepciones y comportamientos de la gente de acuerdo a su edad y época, los investigadores han dividido a la población en GENERACIONES. Una generación se refiere a un grupo de personas nacidas dentro en un periodo de 15-20 años los cuales adoptaron una forma de ver el mundo particular influenciada por la educación, cultura, y expectativas de esa época.

El conocer sobre las generaciones es relevante para el líder del siglo XXI ya que solo así podrán entender las cualidades y actitudes de aquellos a quienes están dirigiendo. Resulta frecuente que las organizaciones, actualmente, posean plantillas de edades heterogéneas. No es extraño que entre tres y cinco generaciones convivan en la misma empresa, cada una con su particular modo de accionar su trabajo y esto, en ocasiones, puede generar conflictos entre los integrantes del equipo. Por esa razón, los líderes deben indagar en las inquietudes de cada una de esas generaciones para lograr gestionarlas de manera exitosa y generar lazos que sostengan a todo el equipo.

LAS GENERACIONES

¿Cuáles son las generaciones que existen? Según el Pew Research Center (2018), un think tank con sede en Washington, actualmente existen cinco grupos generacionales:

  • Silent Generation (1928-1945): Crecieron durante la Segunda Guerra Mundial. Actualmente superan los setenta años de edad. Debido a las condiciones de vida que experimentaron tienden a ser trabajadores, austeros; y tienen instalada la creencia de que el éxito solo es posible alcanzarlo si, previamente, se deposita esfuerzo y sacrificio en el trabajo.
  • Baby Boomers (1946-1964): Es una generación que experimentó la paz y bonanza de la postguerra. Lucharon por la libertad individual, así que suelen mantener valores firmes y un nivel de compromiso muy alto con la organización. También son altamente reflexivos y analíticos.
  • Generación X (1965-1980): Nacieron en plena transición a la modernización y al desarrollo tecnológico. Ostentan el título de ser la primera generación en pasar masivamente por la universidad. El mercado laboral moderno les permitió crecer a nivel profesional. Por esta razón, tienden a ser competitivos, dinámicos, auto-exigentes. Los más jóvenes consideran a la Generación X como un ejemplo a seguir.
  • Generación Y (Millennials) (1981-1997): Están marcados por las tecnologías digitales. Al ser la generación más conectada a la red, trajeron a las organizaciones una nueva concepción de trabajo basado en lo tecnológico. Persiguen constantemente el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Les interesa sentir pasión por lo que hacen, de modo que siempre querrán producir trabajo que les resulte significativo. Suelen encontrar soluciones creativas a los problemas. Son flexibles, se adaptan fácilmente a los cambios. Por esa misma razón no les satisface la idea de permanecer durante un período demasiado largo en el mismo puesto de trabajo.
  • Generación Z (1998-2010): Este grupo generacional todavía no ha entrado en su totalidad al mercado laboral. Son “nativos digitales”, están acostumbrados a la rapidez del cambio y a la incertidumbre. Se adaptan fácilmente a las necesidades del mercado. Tienen una enorme capacidad para innovar y se arriesgan a lograr sus objetivos. Suelen ser autodidactas, aprenden rápido. Sin embargo, como consecuencia de su apego a la tecnología, es posible que desatiendan sus relaciones interpersonales, albergan poca paciencia, son consumidores exigentes y, como los Millennials, se aburren fácilmente.

Es claramente observable que cada generación tiene una forma distinta de pensar, comunicarse y actuar. Por lo tanto, el líder debería ubicar a los integrantes de su equipo y clasificarlos según el mapa generacional. Una vez rastreado y trazado, podrá gestionar/liderar estas diferencias de forma efectiva, juntar fuerzas y lograr que todos trabajen a favor de conseguir una meta conjunta.

EL COACHING Y SU IMPACTO ORGANIZACIONAL
¿MITO O REALIDAD?

¿Es el coaching algo que está de “moda” o su impacto en el liderazgo es real?
¿Existe una relación entre los procesos de coaching ejecutivo y los resultados organizacionales?

No es por locura que actualmente el coaching es una de las herramientas más utilizada a nivel empresarial. Si bien el número de estudios que han analizado la eficacia del coaching ejecutivo no son muy extensos, los que existen, muestran que el coaching produce resultados positivos en diferentes competencias de liderazgo.

Sin embargo, antes de entrar en las investigaciones, déjenme explicarles rápidamente qué es el coaching. El coaching no es un proceso terapéutico, sino de aprendizaje. Por lo tanto, no busca la sanación. Más bien aspira al cambio del ser a partir de la acción. A partir de la escuchar e indagación, esta metodología cuestiona nuestras creencias para entregarnos diferentes interpretaciones que nos abren nuevas posibilidades de acción y así, conectarnos con el protagonismo y la pasión de vivir.

Ahora que ya conocen un poco más sobre el coaching, puedo responder a la siguiente pregunta: el impacto del coaching en los resultados organizacionales es ¿un mito o una realidad?

Una investigación diseñada por Losh y colaboradores (2016) mostró que aquellos ejecutivos que recibieron coaching ejecutivo tenían mayor probabilidad de alcanzar sus metas establecidas (p= 0.04) y procrastinaban significativamente menos (p= 0.029) que aquellos gerentes que no recibieron coaching, incrementando así la productividad de estos ejecutivos. Otra investigación (Merrill, 2001) reveló que 77% de los ejecutivos sentían que el coaching había impactado significativamente en sus competencias de liderazgo, siendo la productividad y la satisfacción al cliente aquellas con un mayor impacto positivo. ¡No solo eso! El coaching también ha demostrado tener un impacto significativo en la productividad general de la empresa. Merrill (2001) mostró que el coaching ejecutivo producía in retorno de inversión del   529%, ¡como leyeron: 529%!

Pero aún hay más…

McGovern y colaboradores (2001) lanzaron una encuesta a 100 ejecutivos, la mayoría de ellos trabajaban para alguna organización que formaba parte de lista de las 1000 compañías de Fortune, y revelaron que aquellas empresas que invirtieron en procesos de coaching recuperaron casi ¡seis veces más del costo de aquella inversión!

Por lo tanto, el coaching ha demostrado ser una metodología poderosa con un impacto medible y significativo en los resultados organizacionales. Más allá de la razón por la que uno busque comenzar un proceso de coaching, encontrarán que este proceso es un camino viable para potencializar su liderazgo y alcanzar sus metas y sueños tanto profesionales como personales.

¿Qué están esperando? ¡Es tiempo de ir por más!

Bibliografia:

Losch, S., Traut-Mattausch, E., Mühlberger, M. D., & Jonas, E. (2016). Comparing the effectiveness of individual coaching, self-coaching, and group training: How leadership makes the difference. Frontiers in psychology, 7, 629.

McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barker, L., & Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the impact of executive coaching. The Manchester Review, 6(1), 1-9.

Anderson, M. C. (2001). Executive briefing: Case study on the return on investment of executive coaching. Retrieved March, 12, 2008.

EL APRENDIZAJE:
EL PODER DEL LÍDER DEL SIGLO XX

Tanto cambio global hace imposible la tarea de determinar qué va a ocurrir en el futuro. ¿Cómo ser líder si se habita una realidad tan hostil? La llave está en desarrollar la capacidad de aprendizaje continuo. Esto permitirá al líder adaptarse a cualquier realidad que se le presente.

Definimos al aprendizaje como toda modificación de nuestras acciones que conduzca a un mejoramiento de nuestros resultados. Así, el aprendizaje permite al líder adaptarse, reajustarse a las nuevas realidades y amplificar su capacidad de acción.

El aprendizaje tiene una cualidad que resulta extremadamente útil en contextos que exigen rápida adaptación: se la conoce como reaprender. Aprender también significa reaprender. El reaprendizaje conlleva dos pasos.

  1. El primero paso del reaprendizaje consiste en desechar/eliminar lo que ya no sirve (información caduca; procesos viejos; etc.).
  2. El segundo paso del reaprendizaje consiste en abrirse al aprendizaje. Esto posibilita hacer de forma distinta aquello que, durante años, nos hemos acostumbrado a hacer y quizás ya no funciona.

Por lo tanto, la capacidad de aprender, reaprender y adaptarse es lo que le otorga al líder del siglo XXI su poder. Las organizaciones del siglo XXI buscan eso: líderes que se abran al aprendizaje, que sientan pasión por lo que hacen, que tengan el coraje de enfrentar cada realidad incierta con las armas de la asertividad y adaptabilidad.

LÍDER EXTRAORDINARIO

¿Es posible demostrar que existe una correlación entre la percepción de liderazgo y los resultados operacionales a nivel organizacional? Para responder a esta pregunta me apoyaré en la investigación de Zenger y Folkman (2015) que analiza el impacto que tienen los líderes en las organizaciones. En el 2002, ellos realizaron un estudio que tuvo una muestra de 26 mil ejecutivos y fue publicado en el libro El líder extraordinario (2015). Midieron la presencia de competencias asociadas con el liderazgo mediante una evaluación de 360 grados. Tras realizar la evaluación 360, analizaron quiénes era los líderes que se encontraban en los percentiles más altos y bajos del estudio (90 y 10, respectivamente), es decir, agarraron a los líderes con calificación más alta y también a los de puntuación más baja. Obtenida esa información, compararon la gestión operativa de esos dos grupos contrapuestos. La data obtenida fue contundente: existe una correlación muy marcada entre la percepción de liderazgo y los resultados operacionales.  

Según los resultados, los líderes que se encontraban sobre el percentil 90 (es decir, los líderes excelentes), generaron más ingresos a la organización que aquellos que se ubicaron bajo el percentil 10 (es decir, los líderes malos). Este último grupo, incluso, le generaba pérdidas a la empresa.

El estudio demuestra, claramente, que tener un mal líder puede generar un profundo hueco en los ingresos de la compañía. Por su parte, la investigación también mostró que los líderes buenos (hallados entre el percentil 10 al 90) sí generaban ingresos netos a la organización; sin embargo, los excelentes duplicaban sus ingresos. Fue una comprobación a algo que se sospechaba: los grandes líderes impactan en sus organizaciones. Y claro, también mostró la necesidad de transformar a líderes mediocres en extraordinarios.

Zenger y Folkman no se cansaron de seguir demostrando más cuestiones que seguro puso en problemas a más de un líder mediocre. Los líderes excelentes, según los resultados del estudio, también generaron significativamente mayores clientes satisfechos que aquellos buenos o malos líderes. Esta arista del estudio es fundamental ya que la satisfacción de un cliente aumenta la probabilidad de que, en el futuro, se torne en cliente habitual. Y claro, eso se refleja en los ingresos de la empresa.

Finalmente, Zenger y Folkman también midieron el impacto de los líderes excelentes en sus equipos. Estas fueron las variables medidas y los resultados arrojados:

  • El impacto de los líderes sobre la rotación del personal. Descubrieron que los líderes excelentes generaban, significativamente, menos rotación de personal que los líderes buenos o malos.
  • El impacto del liderazgo en el compromiso de los empleados de las organizaciones. El estudio también reveló que los líderes malos provocan insatisfacción en los empleados y los líderes buenos tienen un impacto adecuado en el compromiso de su gente; sin embargo, los excelentes generan un impacto mayor en su gente (sus grupos se sentirán motivados a comprometerse fuertemente con las metas organizaciones).

La investigación de Zenger y Folkman demostró que el liderazgo afecta a todas las dimensiones medibles del rendimiento de una empresa. Tener líderes excelentes no es una aspiración trivial, ¡es una necesidad! El camino no debe limitarse a desarrollar a los malos líderes para que sean buenos. Hay que lograr que escalen al peldaño de la excelencia.

EL LIDERAZGO Y LA CORPORALIDAD

Por muchos años se le ha dado la espalda al cuerpo y la corporalidad, como si éste no tuviera impacto en la efectividad de los líderes. Sin embargo, al igual que el lenguaje, con el cuerpo puedo comunicar ideas, emociones y sensaciones.


Recuerda:

¡El cuerpo también es acción! Por lo tanto, puedes construir nuevas realidades a partir de él.


Los líderes son bautizados como tal no solo por sus resultados, sino también por la forma en la que comunican, a través de la PASIÓN, sus sueños, ideas, pero sobretodo, sus acciones. Los líderes contagian pasión a su gente y para ello utilizan tanto el poder de la palabra como de la corporalidad.  

¿Cómo se muestra corporalmente un líder que está conectado con la pasión? Alguien que siente pasión suele tener su mentón y espalda erguida, sacando ligeramente su pecho, camina por todo el salón con pasos largos, su mirada es brillante y penetrante, y sus brazos se mueven fluidamente en el aire mientras habla y muestras sus ideas. Por el contrario, un individuo que se encuentra en un estado de frustración y resignación suele tener los hombros proyectados hacia adelante y arriba, con el mentón inclinado hacia abajo, casi ni se mueve por el salón, su mirada es opaca y sus antebrazos se encuentran pegados en el abdomen.  

La pasión es disfrutar de lo que uno hace y cuando vemos a alguien que ama lo que hace queremos estar y compartir con ella, y a momentos… ¡hasta deseamos ser ella!  Por lo tanto, si quieres influenciar a otros y deseas que te sigan, basta con que le inyectes pasión a tu vida partir de tu corporalidad.

La PASIÓN es el ingrediente que conecta al líder con el poder de acción y le posibilita que ocupe el papel de protagonista de su vida.

LAS CREENCIAS Y SU IMPACTO OPERACIONAL

Las creencias son estructuras resistentes que sostienen la visión estratégica de la organización. Son valores y principios de comportamiento que se originan en las creencias individuales de los fundadores o gerentes de la organización: definen el camino de la empresa y aquello que la compañía considera POSIBLE O IMPOSIBLE DE SUPERAR. Por lo tanto, cumplen la función del pilar dentro de la organización ya que posibilitan a sus líderes sustentarse y apoyarse en ellas para la toma rápida de decisiones y acciones.

Las creencias son tan poderosas a nivel organizacional que los líderes se esfuerzan y preocupan para que todos dentro de la empresa las conozcan. Están tan enraizadas en los individuos de las organizaciones, que rara vez se cuestionan.

Algunos beneficios se derivan de mantener y no cuestionar las creencias: otorgan seguridad, estabilidad y velocidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el contexto del mundo contemporáneo -inestable, mutable y susceptible de catástrofes epidemiológicas que alteran el orden- las creencias tienen fecha de caducidad.

¿Queremos que nuestra organización sobreviva a las nuevas realidades? Entonces, resulta necesario identificar cuándo es tiempo de soltar creencias, cuánto amerita cambiarlas. Sólo así podremos abrir espacio a nuevas posibilidades.

¿Cuáles son las preguntas que nos podemos hacer para cuestionar nuestras creencias y verificar su validez para la realidad en la que vivimos? A continuación, algunos ejemplos de preguntas:

Sobre nuestros consumidores:

  • ¿Qué no les estoy ofreciendo a mis consumidores y sí lo encuentran en mi competencia?
  • ¿Cuál es el miedo que convive en mi cliente?
  • ¿Qué le inquieta de mi producto?

Sobre nuestros productos:

  • ¿Qué productos, que desea el cliente, no son alcanzables para nosotros? ¿Por qué? ¿Qué nos limita?
  • ¿Qué costos son imposible de bajar? ¿Por qué?
  • ¿Qué productos no se pueden cambiar? ¿Cuáles sí? ¿Por qué?

Sobre nuestra competencia:

  • ¿Qué no somos capaces de hacer en el mercado y nuestra competencia sí? ¿Por qué ellos pueden hacerlo? ¿Qué nos limita a nosotros?
  • ¿Qué productos de mi competencia están subiendo las ventas?
  • ¿Qué productos están ofreciendo ellos y nosotros no? ¿Por qué ofrecen ese producto? ¿Qué nos limita a nosotros a ofrecerlos?

¿Ya se percataron del poder de cuestionar nuestras creencias? Les quiero invitar a que reconstruyan sus creencias y expandirse hacia horizontes nunca antes vistos. ¿Qué están esperando para ser los líderes del cambio que necesita su organización?

SOCRATES EFFECT
Presentaciones Efectivas

Seamos sinceros: algunas presentaciones tradicionales, tanto virtuales como presenciales, provocan lo mismo que los somníferos. Parecen medicinas para el sueño compuestas por láminas repletas de textos extensos, balances y tablas numéricas que nadie entiende. En el mejor de los casos, si alguno de los asistentes con esos componentes no se duerme, seguro se distrae. Para colmo son presentaciones largas, cuando podrían ser más breves para que la tortura acabe pronto.

Nosotros no queremos dormir a nadie, sino despertar. Si sientes que tus presentaciones provocan que la gente se aburra o se duerma o si sientes que no logras captar la atención o generar el impacto que deseas en tu audiencia, te invitamos a que apliques estas recomendaciones de nuestra metodología “Sócrates Effect” para hacer de tus presentaciones más memorables: 

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1.

Identifica las INQUIETUDES de tu audiencia. Preguntante: ¿A qué le tienen miedo? ¿Qué es lo que desean escuchar de ti? ¿Qué es lo que le molesta de tus resultados o servicios? Asegúrate que tu presentación se haga cargo de estas respuestas.

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2.

Construye tu presentación a partir de afirmaciones (datos, estadística, números y hechos que pueden demostrar lo declarado). ¡Cuidado con llenar la presentación de juicios o interpretaciones que no tengan afirmaciones para respaldarlas! Tu audiencia desea ver que los resultados de tus acciones tengan afirmaciones que los funden. Si quieres que tus presentaciones sean efectivas, ¡debes contar con JUICIOS FUNDADOS!

 

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3.

Una característica potente de las emociones es que son CONTAGIOSAS. Por lo tanto, primero yo debo sentir y expresar la emoción para que luego puedan contagiarse y sentirla aquellos que me rodean.  Es crítico que durante tus presentaciones seas conscientes de la emoción que estás contagiando a tu audiencia. Preguntante: ¿Qué emoción les estoy transmitiendo al hablar de estos resultados o estrategia? ¿es resignación? ¿resentimiento? o quizás, ¿pasión y ambición? Es tu responsabilidad diseñar la emoción que deseas transmitir a quienes te escuchan.

 

 

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4.

¿Cómo puedes contagiar tu pasión a aquellos que te escuchan? Si bien el lenguaje oral es crítico para comunicar tus ideas durante la presentación, si le acompañas con el cuerpo, vas a potencializar tu mensaje e impactar emocionalmente en tu audiencia. Tu discurso debe venir acompañado de las manos. Las manos hablan por si solas por lo que debes aprender a “gesticular” y “dibujar” con ellas tus palabras. ¿Saben que sucede cuando comienzas a usar las manos para “dibujar” tus palabras? En el momento que tus manos siguen tus palabras, tu tono de voz gana fuerza y tu discurso se potencializa. ¡Tu audiencia debe ver, sentir y oír lo que dices!

No soy millennial. HELP!
Tips para manejar efectivamente la interacción en reuniones virtuales.

La transformación digital ha modificado el funcionamiento del trabajo, imponiendo nuevas dinámicas de desarrollo de tareas. La tendencia digital cobró mayor fuerza a inicios del 2020, a raíz de la crisis sanitaria mundial provocada por el COVID-19. Fue un giro drástico, abrupto: de repente, los gerentes ya no podían salir de sus hogares para dirigirse a sus oficinas. Sus dinámicas de trabajo se replegaron en el teletrabajo y probablemente esta modalidad de trabajo actual sea la “nueva normalidad”. Hasta antes de que irrumpa masivamente la dinámica del teletrabajo, 48% de los ejecutivos nunca había tenido una reunión virtual y solo un 11% había tenido más de tres reuniones por año. Sin embargo, desde el inicio de la pandemia, 88% de las compañías enviaron a sus equipos a trabajar virtualmente (Gartner, 2020). En EEUU, se estima que cerca de 80 millones de personas (50% de la fuerza laboral) podrían estar trabajando desde casa todos los días. Aun hay más, según estadísticas de la consultora Gartner (2020), el 74% de las compañías planean, incluso después del COVID-19, fijar permanentemente el trabajo remoto. Por lo tanto, el teletrabajo se ha convertido en el elemento clave para el éxito de la organización y no hay forma alguna de escaparse de él.

Si eres un líder que se identifica como parte de la generación babyboomers (1946-1964), y generación X (1965-1980) el manejo efectivo de la tecnología necesaria para dirigir a un equipo puede resultar extremadamente complicado, sobretodo, el uso de plataforma para reuniones virtuales. Sin embargo, el aprender a usar estas plataformas de manera rápida y eficiente es posible.

Si la tecnología no es tu “mejor amiga”, prueba estos cinco tips para manejar de forma efectiva la interacción en tus reuniones virtuales:

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1.

Al principio de la reunión pide a todos que mantengan su micrófono en silencio.

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2.

Si es una reunión con más de 15 personas lo más adecuado es usar el chat como medio para que los participantes hagan preguntas y evitar interrupciones.

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3.

Ver a todos los participantes aumentará la interacción en tu reunión, por lo que, te recomendamos activar la función “vista de galería”.

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4.

Para dar una explicación más dinámica sobre un tema o hacer anotaciones, usa la función “pizarra” que la encontrarás dando click en “compartir pantalla”.

 

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5.

Pide a todos que también vayan anotando los temas importantes según lo que tu vas compartiendo y si necesitas que todos tengan un archivo, se lo podrás pasar a los participantes por medio del “chat”.